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\title{CE2 - Unternehmensplanspiel\\Ausarbeitung und Nachbereitung}
\author{Torben Nehmer\\{\scriptsize\em Torben.Nehmer@gmx.net}
   \and Wolfgang Nitz\\{\scriptsize\em nitz@alpha.fh-furtwangen.de}
   \and Uwe Kretschmer\\{\scriptsize\em kretschm@foo.fh-furtwangen.de}
   \and Christina Krause\\{\scriptsize\em krause@foo.fh-furtwangen.de}}

\date{\vspace{40mm}{\small Erstellt am \today\\Diese Ausarbeitung ist
online verfügbar unter \emph{http://nathan.ghb.fh-furtwangen.de}}}


\begin{document}

\maketitle

\clearpage

\pagestyle{fancyplain}
\tableofcontents

\clearpage

\section{Vorwort}

Der Sinn eines Unternehmensplanspiels ist es, die grundsätzlichen
Vorgänge, die in Unternehmen ablaufen, in ihren Grundzügen aufzuzeigen. 
Dies ist naturgemäß nich sehr realitätsgetreu, was aber auch nicht Sinn 
eines solchen Spieles ist. Um bei einer echten Unternehmensstruktur zu 
bleiben, teilten wir die Gruppe auf die verschiedenen Abteilungen des
Unternehmens auf:

\begin{itemize}
\item \emph{Torben Nehmer: }Finanz- und Rechnungswesen
\item \emph{Wolfgang Nitz: }Verwaltung- und Vertrieb, Einkauf
\item \emph{Uwe Kretschmer: }Fertigung, Forschung und Entwicklung
\item \emph{Christina Krause: }Personal
\end{itemize}

Entsprechend dieser Kompetenzbereiche wurden dann auch die Entscheidungen
von den entsprechenden Personen getroffen. Pro Periode fand zuerst eine
übergreifende Besprechung statt, in der die Ziele für die Folgeperiode 
festgelegt wurden.

\clearpage

\section{Firmenprofil}

Die Copyfix AG ist ein eingeführtes, mittelständisches
Unternehmen. Ihre Produktion lag bisher in Kopierern mittlerer
Qualität. Nachdem der alte Vorstand zurückgetreten ist und ein neuer,
jüngerer Vorstand die Firmenleitung übernahm, trat eine neue
Unternehmenspolitik in Kraft, die das Unternehmen in den nächsten
Jahren radikal beeinflussen sollte.

\subsection{Unternehmensziele}

Nach der Amtsübernahme legte der Vorstand die neuen
Unternehmensziele fest, die bereits in der ersten Periode umfangreiche
Veränderungen verursachten:

\begin{itemize}
\item Eine Eigenkapitalrendite von 20\% soll gehalten werden.
\item Sichern und erhöhen des vorhandenen Marktanteils.
\item Die Produkte sollen ein hohes technisches Niveau halten.
\item Dabei sollen die Produkte so umweltfreundlich wie möglich sein.
\item Schaffung eines guten Unternehmensimages.
\item Die vorhandenen Arbeitsplätze müssen gesichert werden.
\item Soweit möglich neue Arbeitsplätze in der Region schaffen.
\item Ein gutes Betriebsklima soll gehalten werden.
\item Vorhandene Arbeitskräfte sollen durch Schulungen weitere
Qualifikationen erhalten um deren Arbeitsleistung zu maximieren und
produktionsbedingte Verluste zu minimieren.
\item Der europäische Markt soll innerhalb der nächsten Jahre
erschlossen werden.
\item Die Produktpalette soll um hochwertige Produkte ergänzt werden,
die langfristig veraltete Produkte ersetzten sollen.
\item Die Umweltverträglichkeit der Produktionsanlagen soll schnell
gesteigert werden.
\end{itemize}

\subsection{Ist - Zustand bei der Firmenübernahme}

Die alte, konservative Firmenpolitik führte zu einem Unternehmen, das
keine Besonderheiten vorzuweisen hatte. Da kein klares, langfristiges
Konzept vorhanden ist, müssen zuerst einmal kurzfristig größere
Investitionen getätigt werden. Erste Ansatzpunkte waren somit
die Modernisierung der vorhandenen Anlagen und die technische
Weiterentwicklung der Produktpalette. 

\newpage

\section{Abteilungsberichte}

\subsection{Verwaltung und Vertrieb}

Die Verwaltung bestand aus allen Teilnehmern. Hier wurde ermittelt,
was unsere Konkurenten planten, in welches Marksegment wir gehen
sollten, wie unsere Chancen und Marktanteile standen. Ausschreibungen
wurden grundsätzlich abgelehnt da unsere Firmenphilosophie HighEnd -
Geräte zu entsprechendem Preis vorsieht. Solche Geräte lassen sich
jedoch auf Grund der hohen Herstellungskosten, kaum in dem geforderten
Preissegement gewinnbringend absetzen. Die Gewinnspanne
erschien uns zu klein und war teilweise sogar negativ. Außerdem
schadet es unserem Firmenimage, wenn unsere Geräte von
Billigdiscountern vertrieben werden.

Personal in Einkauf und Vertrieb wurden anhand der Graphen im Handbuch
ermittelt, und konnten nur grob abgeschätzt werden, da die Graphen
keine große Qualität besitzen. Es wurde aber festgestellt, daß
kleinere Schwankungen das Unternehmen kaum beeinflussten und deshalb
eine Abschätzung ausreichend war.

\subsection{Einkauf}

Die Abteilung Einkauf ist mit Ihren Mitarbeitern für den Einkauf der
für den Produktionsprozeß ben-ötigten Materialien und Betriebstoffe
zuständig. Der Einkauf erfolgte weitgehenst \"Just in Time\", was
bedeutet, daß Lagerhaltung für in der Periode nicht benötigte Materialien
vermieden wurde. Dank der genauen Aussagen der Abteilung Fertigung
ließen sich immer die benötigten Materialmengen ermitteln
und beschaffen, so daß weder Überbestellungen noch Materialmangel
entstand. Festgestellt wurde, daß ohne solide Planung der zu  
produzierenden Stückzahlen und des damit verbundenen Personal - 
Managments ein gezielter Einkauf überhaupt nicht möglich wäre.
Abweichungen von diesem Prinzip erfolgten nur einmal. In diesem einen
Falle erhielten wir bei Abnahme einer größeren Menge von Material
einen so günstigen Einkaufspreis, daß auch nach Abzug der Kosten für
die Lagerhaltung noch ein Gewinn im Vergleich zum Einkauf in kleinerer
Stückzahl zu größerem Preis enstand. Abschließend bleibt zu sagen, daß
sich unsere Methode bewährt solange sie auf soliden Berechnungen der
anderen Abteilungen beruht.

\subsection{Fertigung}

Die Fertigung ist das Herz eines jeden Unternehmens, da hier die
Produkte hergestellt werden. Es wurde beschlossen, die vorhandenen
Anlagen vom Typ A so schnell wie möglich komplett zu ersetzen. Dies
geschah in den ersten 3 Perioden. Statt dem Kauf von Anlagen des Typs
B wurde gleich in Anlagen Typ C investiert. Diese Entscheidung fiel
auf der Basis der Leistungswerte dieses Anlagentyps: Er besitzt eine
um fünf Jahre größere Laufzeit, eine um 4.000 Einheiten größere
Kapazität und über wesentlich bessere Werte im Umweltbereich.
In der 3. Periode wurde auf Grund eines Sonderangebots 
eine zweite Anlage dieser Art erworben. Somit konnten wir die 
Stückzahlen erhöhen und die doch recht hohe Nachfrage
befriedigen. Durch Instandhaltung konnte die Kapazität der
Maschinen erhalten werden. Ebenfalls schafften wir es die
Arbeitsgänge zu rationalisieren. Dadurch wurden die Kapazitäten
der Fertigungsstrassen erhöht. Auch die strengen Auflagen der
Umweltbehörde konnten durch Investition in Umweltanlagen mehr als
eingehalten werden. Trotz einer Auslastung von über 95\% auf allen Maschinen
mussten keine zusätzlichen Überstunden gemacht werden, die Arbeiter
wurden nahezu optimal in der Fertigung eingesetzt. Unsere
Fertigungsstrassen waren in so gut, daß sie kaum Ausschuß
produzierten. Somit war es nicht notwendig Nacharbeit zu
tätigen. Weiterhin war zu beachten, daß ein Copy 1 eine verfügbare
Kapazitätseinheit benötigte, während unser Farbkopierer Copy 2 zwei
Kapazitätseinheiten verschlang. Auch die Produktivität der Mitarbeiter
konnte durch intensives Training erhöhen werden.

Somit waren wir in der Lage die effektive Kapazität pro
Fertigungsstrasse um 10\% zu erhöhen. Dadurch konnten mehr Kopierer
hergestellt werden. Mit dieser erhöhten Kapazität wurde auch gerechnet
und weitergeplant. Somit konnten wir unsere Investitionen optimal nutzen.

\subsection{Forschung und Entwicklung}

Die Abteilung Forschung und Entwicklung ist mit ihren Mitarbeitern für
die Verbesserung der alten Produktpalette in Bezug auf Technologie und
Ökologie zuständig. In der ersten Vorstandssitzung wurde im Rahmnen der
Unternehmensziele beschlossen, das vorhandene Produkt sowohl ökolgisch
als auch technisch weiter zu entwickeln. Weiterhin wurde vom Vorstand
auch erwartet, sich für neue Entwicklungen offen zu geben und diese
auch umzusetzen. Dies brachte mit sich, das im Laufe der folgenden
Geschäftsjahre neue Entwicklungen auf den Markt gebracht
wurden. Zuerst wurde das alte Copy Fix Modell in einer neuen Version
auf den Markt gebracht, zudem konnte die Produktpalette um einen
Farbkopierer erweitert werden. Beide Entwicklungen setzten technische
Standards, an denen sich die anderen Unternehmen zu messen hatten.
Dies hat sich in der Resonanz der Kunden auf die neuen Produkte
dementsprechend wiedergespiegelt.

\subsection{Personalwesen}

Die vom neuen Vorstand festgelegten Unternehmensziele betreffen die
Abteilung Personalwesen in folgenden Punkten:

\begin{itemize}
\item Sichern der vorhandenen Arbeitsplätze
\item Schaffung neuer Arbeitsplätze
\item Vermeidung von Überstunden
\item Höhere Qualifizierung der Arbeitskräfte zur Maximierung      
der Arbeitsleistung
\item Erhalt eines guten Betriebsklimas (zur Minimierung von
Fehlzeiten und Fluktuation)
\end{itemize}

Bei der Übernahme der AG war offensichtlich, daß größere Investitionen 
in den Bereichen Modernisierung und Forschung getätigt werden mußten. 
Diese Neuerungen führten dazu, daß
 
\begin{enumerate}
\item vorhandene und neu eingestellte Arbeitskräfte geschult 
beziehungsweise fortgebildet werden mussten.
\item zur Bedienung der neuen Anlagen mit ihrer höheren 
Produktionskapazität mehr Arbeitskräfte benötigt wurden.
\end{enumerate}

Um das Betriebsklima zu erhalten und die Motivation der Mitarbeiter 
zu steigern, wurden folgende Maßnahmen ergriffen:

\begin{itemize}
\item In allen Perioden wurden neue Mitarbeiter eingestellt, 
um Überstunden und Fehlzeiten zu vermeiden, 
\item Gehaltserhöhungen,
\item Keine Entlassungen
\item Die Personalnebenkosten wurden großzügig den 
Lebenshaltungskosten angeglichen.
\end {itemize}

Auf diese Weise konnte die Produktivität ständig gesteigert werden.

\subsection{Finanz- und Rechnungswesen}
Das Finanz- und Rechnungswesen eines Unternehmens trägt mit eine 
der wichtigsten Funktionen in einem Unternehem: Die Koordination 
der einzelnen Abteilung in Hinsicht der Kostenstruktur des 
Unternehmens. Die vorhandenen Mittel werden entsprechend der 
Notwendigkeit auf die einzelnen Projekte aufgeteilt. Im Gegenzug 
wird hier die Kalkulation für die zu verkaufenden Produkte erstellt, 
um auf der Basis der Kostenstruktur die Herstellkosten zu errechnen. 
Dies führt in Kombination mit der Marktsituation und dem vom 
Vorstand geforderten Gewinnen zu einem endgültigen Verkaufspreis.

Hier fielen die meisten Entscheidungen die die Grundlage für die 
Absatzpolitik stellten, das beispielsweise es keinen Sinn machte, 
bei den Ausschreibungen oder den Angeboten der Großabnehmer 
teilzunehmen. Speziell in diesem Gebiet fehlte es während der 
gesamten Spielzeit schlichtweg an Erfahrung. Man kann dies schön
an den Auswertungen zu den möglichen Verkaufszahlen, Verkaufspreisen
und Kostensituation sehen. Zu Beginn des Planspiels wurden die 
Preise tendentiell zu niedrig gewählt, während in der letzten 
Periode der Verkauspreis etwas zu hoch gewählt war. Es entstanden 
jedoch nie gravierende Abweichungen, so daß der Gesamtumsatz trotz 
der Fehleinschätzung immer im Rahmen der festgelegten Zahlen stand.

Ebenfalls hat sich die Finanzierung mittels kurzfristiger Kredite
bewährt. Aufgrund der Möglichkeit der frei wählbaren
Abzahlungszeiträume ist es langfristig gesehen eine wesentlich bessere
Wahl als langfristiges, auf zehn Perioden festgeschriebenes
Fremdkapital. Auch wenn dies zu Anfang zu höheren Zinsaufwendungen
führte, amortisierte sich dies in den späteren perioden sehr schnell
auf grund der kleineren Kreditsumme.

\newpage

\section{Entscheidungskriterien der Perioden}

Für jede Periode soll im folgenden die Kriterien näher erläutert
werden, die zu den getroffenen Entscheidungen führten. Dabei werden
speziell die für die Unternehmensziele wichtigen Punkte beleuchtet.

\subsection{Periode 1}

Wichtigste Entscheidung der ersten Periode war der Kauf einer neuen
Produktionsanlage vom Typ C, die die zwei ältesten Anlagen des Typs A
ersetzen sollte. Hauptgrund für diese Entscheidung waren die hohen
Umweltbelastungen dieser beiden Anlagen. Mit dieser Investition kam
auch eine Erhöhung der maximalen Produktionsmenge wodurch das Unternehmen
eine größere Flexibilität für kurzfristige Marktentwicklungen
erhielt. Ausschlaggebend für eine Anlage des Typs C war die hohe
Gesamtlaufzeit und sehr gute Umweltverträglichkeit dieses
Maschinentyps. Um den Stand der Umweltverträglichkeit der Produktion
weiter zu verbessern wurden hohe Investitionen für Umweltanlagen
getätigt. 

Die Weiterentwicklung der vorhandenen Technologie erfordert hohe
Ausgaben in dem Bereich Forschung und Entwicklung. Mit dieser
Entwicklung waren auch höhere Ausgaben für Mitarbeiterschulung
notwendig. 

Diese Investitionen wurden durch kurzfristige Kredite finanziert,
da diese eine wesentlich höhere Flexibität bieten als ein auf 10
Perioden festgesetzter Kredit. Dadurch können vor allem in späteren
Perioden Zinsaufwendungen eingespart werden.

Die Preispolitik basierte auf einer Plusminus - Null Rechnung, da
zuerst Marktanteile geschaffen werden sollten. Dieses Vorhaben wurde
durch hohe Investitionen in den Bereichen Corporate Identity und
Werbung weiter gefördert.

\subsection{Periode 2}

Auf Grund der Marktentwicklung ist eine weitere Investition in Produkt
1 alt nicht lohnenswert. Deshalb wurden die Ausgaben in Forschung und
Entwicklung auf Produkt 1 neu umgelegt. Bei Produkt 1 alt sollte
lediglich der aktuelle technische Stand beibehalten werden. Die
gesamte Konzeption war auf eine Einführung des Produktes 1 neu in der
dritten Periode ausgelegt. 

Wegen eines Sonderangebotes wurde der Kauf einer zweiten
Fertigungsstraße des Typs C als Ersatz der älteren A - Anlage wurde
von der Planperiode drei auf diese vorgezogen. Dies führte zu einer
weiteren Erhöhung der Produktionskapazität.

In dieser Periode wurden 30 Stellen im Bereich Fertigung
ausgeschrieben, da die aktuelle Produktion gehalten werden sollte,
aber Überstunden nicht erwünscht waren. Somit sollte die gewöhnliche
Fluktuation gedeckt werden. Da sich in der zweiten Periode die 
Lebenshaltungskosten leicht erhöhten, wurde dies mit einem 
leichten Anheben der Personalnebenkosten kompensiert.

Da der Zuschlag für die Ausschreibung des Großabnehmers sich nach dem
Angebotspreis richtet, war für unser Unternehmen eine Beteiligung
uninteressant. Die notwendigen, niedrigen Preise lassen sich mit der
Zielsetzung des Unternehmens nicht erreichen. 

Die Werbeausgaben wurden in Periode zwei weiter erhöht, da hochwertige
Produkte hochwertige Werbung erfordern.

\subsection{Periode 3}

In der dritten Periode wurde das Produkt 1 neu eingeführt, da für 
Produkt 1 alt keine weiteren Möglichkeiten mehr erkennbar waren. Die
Sicherung der Marktanteile wird auch bei Produkt 1 neu durch
technischen Vorsprung erreicht. Ein Relaunch kam auf Grund der
Firmenpolitik der hochwertigen Produkte nicht in Frage. In der
längerfristigen Planung steht die Übernahme des Marktes durch Produkt
2 in Erwartung, weswegen bereits jetzt mit der Entwicklung in dieser
Sparte begonnen wurde. In der Produktionsplanung bleibt der wesentlich
höhere Produktionsaufwand des Produktes 2 zu berücksichtigen, da pro
Gerät des Typs 2 zwei Gereäte des Typs 1 produziert werden können.

Eine erster Absatzversuch auf dem europäischen Markt wäre bei einer
entsprechend großen Produktionsmenge erfolgreich gewesen. Der größere
Preis auf dem europäischen Markt resultierte aus den höheren
Absatzkosten. Um das geplante Marktvolumen zu decken war eine Erhöhung der
Produktionsmenge notwendig, die sich wiederrum in einem stark erhöhten
Personalbedarf niederschlugen. Die gesamte Produktion konnte auf dem
Innerdeutschen Markt abgesetzt werden.

\subsection{Periode 4}

Das seit der letzten Periode entwickelte Produkt Typ 2 wurde jetzt
eingeführt. Die hohe technische Qualität resultierten in einem recht
hohen Einführungspreis. Auf Grund der in Periode 3 erreichten
möglichen Absatzzahlen wurde der Preis für Produkt 1 neu in dieser
Periode erhöht, wobei die Ausgaben für die Weiterentwicklung dieses
Produktes stark zurückgefahren wurden. Hauptziel für Produkt 1 neu war
ab dieser Periode der europäische Markt. 

\subsection{Periode 5}

Ab dieser Periode erfolgt die Konzentration der Produktentwicklung auf
Produkt 2. Es wurde lediglich soweit in Produkt 1 neu investiert,
daß der aktuelle technische Stand gehalten wurde. Das Produkt war auf
dem europäischen Markt schließlich nach wie vor aktuell. Um Produkt 2
endgültig zu etablieren wurden die Werbeausgaben für Produkt 2
drastisch erhöht. 

\subsection{Periode 6}

Der Preis für das Produkt 2 konnte wegen der weiter erhöhten Qualität
noch einmal gesteigert werden, zumal ein noch weiter erhötes
Werbebudget dies förderte. Die Weiterentwicklung des Produktes 1 wurde
endgültig eingestellt, da es in dieser Periode auslaufen sollte,
wodurch die Preisanpassung dieses Produktes entstand. Eine
Fremdproduktion des Produktes 2 kam aus Kostengründen nicht in Frage. 

Die sehr stark gestiegenen Ausgaben im Umweltsektor resultierten aus
dem wachsenden Konkurrenzdruck.

\newpage

\section{Abschließende Beurteilung}

Wir konnten im großen und ganzen die von uns selbst gesetzten
Unternehmensziele erfüllen. Die Hauptgründe dafür waren die
ausführlichen Kalkulationen, die vor jeder Entscheidung erstellt
wurden, ein konsequentes Einhalten der Strategie über alle sechs
Perioden und ein wenig Risikobereitschaft. Betrachtet man die sechste
Periode, ist klar ersichtlich, daß eine solide Grundlage für die
Zukunft geschaffen wurde. Der Unternehmenswert und der Aktienkurs
haben sich beinahe verdoppelt, die Eigenkapitalrendite um mehr als 40
\% erhöht, was für sechs Jahre ein ansehliches Ergebnis darstellt.

Würden wir dieses Spiel erneut durchführen, würden wir lediglich die
Preispolitik überarbeiten, da wir besonders in den ersten drei
Perioden hier die größten Fehler entstanden. 


\newpage

\begin{appendix}
\section{Bilanzvergleich Periode 1 und 6}

\begin{tabular}{||l|r|r|r|r||}
\hline \hline
& \multicolumn{1}{c|}{\textbf{Periode 1}} & 
\multicolumn{1}{c|}{\textbf{Periode 6}} &
\multicolumn{1}{c|}{\textbf{$\Delta$}} &
\multicolumn{1}{c||}{\textbf{$\Delta$\%}}\\
\hline 
\textbf{AKTIVA in MDM} &&&&\\
\emph{ANLAGEVERMÖGEN} &&&&\\
\hspace{5mm}$\bullet$ Grundstücke und Bauten & 15,50 & 12,50 & - 3,00 & -
19.35\\
\hspace{5mm}$\bullet$ Maschinen \& Betriebsaustattung & 39,20 & 100,70 & + 61,50
& 156,88\\
\emph{\underline{$\Sigma$ ANLAGEVERMÖGEN}} & \underline{\emph{54,70}}
& \underline{\emph{113,20}} & \underline{\emph{+ 58,50}} &
\underline{\emph{+ 106,95}}\\

\emph{UMLAUFVERMÖGEN} &&&&\\
\hspace{5mm}$\bullet$ Materialien & 10,80 & 8,55 & - 2,25 & - 20,83\\
\hspace{5mm}$\bullet$ Fertige Erzeugnisse & 16,07 & 95,30 & + 79,23 & + 493,03\\
\hspace{5mm}$\bullet$ Forderungen aus Lief. \& Leist. & 51,60 & 110,55 & + 58,95
& + 114,24\\
\hspace{5mm}$\bullet$ Kassenbestand & 0,50 & 0,10 & - 0,40 & - 80,00\\
\underline{\emph{$\Sigma$ UMLAUFVERMÖGEN}} & \underline{\emph{78,97}}
& \underline{\emph{214,50}} & \underline{\emph{+ 135,53}} &
\underline{\emph{+ 171,62}}\\

\textbf{BILANZSUMME} & \textbf{133,67} & \textbf{327,70} & \textbf{+
194,03} & \textbf {+ 145,16}\\
\hline

\textbf{PASSIVA in MDM} &&&&\\
\emph{EIGENKAPITAL} &&&&\\
\hspace{5mm}$\bullet$ Gezeichnetes Kapital & 30,00 & 30,00 & 0,00 & 0,00\\
\hspace{5mm}$\bullet$ Kapitalrücklage & 5,00 & 5,00 & 0,00 & 0,00\\
\hspace{5mm}$\bullet$ Gewinnrücklage & 15,00 & 33,27 & + 18,27 & + 121,80\\
\hspace{5mm}$\bullet$ Jahresüberschuß / -fehlbetrag & 9,90 & 19,63 & + 9,73 & +
98,28\\
\underline{\emph{$\Sigma$ EIGENKAPITAL}} & \underline{\emph{59,90}}
& \underline{\emph{87,90}} & \underline{\emph{+ 28,00}} &
\underline{\emph{+ 46,74}}\\

PENSIONSRÜCKSTELLUNGEN & 23,77 & 60,65 & + 36,88 & + 155,15\\

\emph{FREMDKAPITAL} &&&&\\
\hspace{5mm}$\bullet$ Restlaufzeit unter 1 Jahr & 50,00 & 70,00 & 20,00 & +
40,00\\
\hspace{5mm}$\bullet$ Überziehungskredit & 0,00 & 109,15 & + 109,15 & --------\\
\underline{\emph{$\Sigma$ FREMDKAPITAL}} & \underline{\emph{50,00}}
& \underline{\emph{179,15}} & \underline{\emph{+ 129,15}} &
\underline{\emph{+ 258,30}}\\

\textbf{BILANZSUMME} & \textbf{133,67} & \textbf{327,70} & \textbf{+
194,03} & \textbf {+ 145,16}\\

\hline \hline

\textbf{KENNZAHLEN DES UNTERNEHMENS} &&&&\\
Umsatzrendite (\%) & 3,8 & 3,6 & - 0,2 & - 5,26\\
Eigenkapitalrendite (\%) & 19,8 & 28,5 & + 8,7 & + 43.94\\
Auszahlung Dividende (MDM) & 0,0 & 0,5 & + 0,6 & --------\\
Aktienkurs (DM / Aktie) & 200,0 & 391,8 & + 191,8 & + 95,9\\
Unternehmenswert (MDM) & 50,0 & 97,9 & + 47,9 & + 95,8\\
Unternehmensimage (Index) & 100,0 & 121,4 & + 21,4 & + 21,4 \\

\hline \hline
\end{tabular}

\newpage

\section{GuV Vergleich Periode 1 und 6}

\begin{tabular}{||l|r|r|r|r||}
\hline \hline
& \multicolumn{1}{c|}{\textbf{Periode 1}} & 
\multicolumn{1}{c|}{\textbf{Periode 6}} &
\multicolumn{1}{c|}{\textbf{$\Delta$}} &
\multicolumn{1}{c||}{\textbf{$\Delta$\%}}\\
\hline 
\textbf{UMSATZERLÖSE} & \textbf{258,00} & \textbf {552,76} & \textbf
{+ 294,76} & \textbf{+ 114,25}\\
\hline
Bestandsveränderungen & - 10,18 & + 43,39 &  + 53,57 & + 426,23\\
Materialaufwand & - 47,20 & - 126,54 & + 79,34 & + 168,09\\
Personalaufwand &&&& \\
\hspace{5mm}$\bullet$ Löhne und Gehälter & - 75,46 & - 145,95 & +
70,49 & + 93,41\\
\hspace{5mm}$\bullet$ Einstellungs- / Entlassungskosten & - 2,87 & -
7,71 & + 4,84 & + 168,64\\
\hspace{5mm}$\bullet$ Pensionsrückstellungen & - 3,77 & - 8,76 & +
4,99 & + 132,36\\
\hspace{5mm}$\bullet$ Sonstige Personalkosten & - 30,19 & - 71,51 & +
41,32 & + 136,87\\
Abschreibungen & - 14,30 & - 12,70 & - 1,60 & - 11,19\\
Sonstiger Aufwand & - 50,04 & - 151,53 & + 101,49 & + 202,82\\
\hline
\emph{= BETRIEBSERGEBNIS} & \emph{24,00} & \emph{71,45} & \emph{+
47,45} & \emph{+ 197,71}\\
\hline
Ergebnis der gew. Geschäftstätigkeit & 18,00 & 43,62 & + 25,62 & +
142,33\\
Steuern von Einkommen und Ertrag & 8,10 & 23,99 & + 15,89 & + 196,17\\
\hline
\textbf{JAHRESÜBERSCHUSS} & \textbf{9,90} & \textbf{19,63} & \textbf{+
9,73} & \textbf {+ 98,29}\\
\hline
\hline


\end{tabular}

\end{appendix}
\end{document}











